Como en todas las demás actividades de una empresa, el área de mercadeo no se escapa a las políticas de reducción de presupuestos o por lo menos de optimización del uso de recursos. Esto exige lograr niveles de productividad adecuados, haciendo uso de los recursos disponibles de la mejor forma posible. La dirección de la empresa estará muy atenta a los resultados medibles de las diferentes actividades de mercadeo y seguramente optará por aquellas que tengan el mayor potencial de generar una relación costo/beneficio altamente favorable. Para esto la función de mercadeo debe hacer uso de herramientas que le permitan planear, ejecutar y medir de forma clara las actividades y resultados de sus iniciativas de generación de demanda. Hemos tomado como base un artículo publicado hace algunos dias en el portal de Selling Power relacionado con seis procesos de negocio desarrollados en el área de mercadeo que pueden ser altamente efectivos mediante el uso de sistemas de tipo CRM. Veamos cuales son estas recomendaciones.

Programas de retencion de clientes. Tal como lo hemos mencionado en anteriores artículos, una de las mejores fuentes de ingresos para las empresas es su base de clientes actual. En la medida que se conozca mucho mejor a los clientes, mayor es la probabilidad que usted pueda desarrollar programas para poder mantener estos clientes satisfechos. Para esto es necesario identificar el comportamiento de segmentos específicos o individuos y detectar patrones que permitan desarrollar estrategias de generación de demanda en estos segmentos. Los sistemas de CRM pueden llegar a determinar el nivel de rentabilidad por segmento de clientes y de esta forma brindar la información al personal de mercadeo para que identifique que segmentos son los más importantes y que tipo de iniciativas debe poner en práctica para lograr cautivar a estos grupos de clientes. Haciendo un correcto uso de la multicanalidad de interacciones que permite un adecuado sistema de CRM, es posible reaccionar al comportamiento presentado por estos grupos de alto interés para la empresa. De esta manera las iniciativas de mercadeo se pueden poner en práctica de forma ágil. La integración de herramientas de CRM con lo que se conoce como Redes Sociales, puede ser otro elemento interesante para entender mejor la forma de decidir y evaluar en un momento de compra por parte del consumidor o cliente. Adicionalmente las herramientas de CRM pueden permitir la implementación rápida de estrategias de fidelización, las cuales pueden ser comunicadas a los clientes a través de los diferentes canales de interacción y puestas en práctica de manera efectiva.

Gestión de Prospectos. Mediante el uso de múltiples canales de interacción y un mejor proceso de calificación de prospectos, basado en la información recolectada en esos canales de interacción, el área de mercadeo puede lograr mayor calidad en los prospectos que entrega a ventas. Usando los canales correctos, es posible reunir la información adecuada para conocer en mayor detalle los potenciales clientes y determinar la calidad de los mismos para ser entregados a la función de ventas.

Mercadeo en Linea. Uno de los canales más económicos y con mejores herramientas para cuantificar el costo/beneficio es la Web. Adicionalmente, una estrategia de Mercadeo en la Web bien diseñada y ejecutada, le permite llegar a un público más seleccionado, garantizando una mejor inversión en este tipo de canal. El uso de las tecnologías actuales para establecer comunicación interactiva con el potencial clientes es una de las grandes ventajas del mercadeo en linea, sumado al hecho del impresionante crecimiento que el uso de Internet tiene en todo el mundo. Es evidente también que las herramientas para poder medir la efectividad de cualquier campaña de mercadeo por la web, están disponibles incluso de forma gratuita y son de excelente calidad para conocer resultados de las estrategias en muy poco tiempo. Toda la información de estas campañas puede ser integrada a los registros del sistema CRM, logrando enriquecer la información para un mejor análisis del mercado y del comportamiento del cliente.

Administración de Proyectos Creativos. Normalmente las áreas de mercadeo trabajan por proyectos. Una forma de poder generar mayor productividad es planeando, ejecutando y evaluando de manera correcta estos proyectos creativos. Varias soluciones de CRM hoy en día incluyen módulos especiales para la administración de estos proyectos creativos de mercadeo. Aspectos como definición del proyecto, evaluación financiera, programación de tareas, control y seguimiento a avances, contratación de terceros, evaluación de resultados y en general, muchos de los aspectos propios de la gestión de proyectos, pueden ser administrados a través de los sistemas CRM. Módulos especializados en lo que se conoce como MRM – Marketing Resource Management, pueden apoyar una gestión completa de proyectos creativos. Normalmente este tipo de sistemas MRM corresponden a una combinación de Workflow con sistemas de Administración de Conocimiento (Knowledge Management). La mayoría de sistemas CRM incluyen hoy en día la funcionalidad de Administración de Campañas, pero son muy pocos los que incluyen módulos de MRM. Es interesante contemplar esta funcionalidad, ya que gran parte del beneficio de la automatización corresponde a ganar productividad en las labores de planeación de los procesos de mercadeo.

Entrega de material de mercadeo. El uso de canales de interacción basados en tecnología, especialmente aquellos canales que permiten implementar acciones de Auto Servicio (Self Service) son de gran utilidad y ayudan a generar ahorros a la hora de hacer entrega de material promocional. Adicionalmente, este tipo de canales permiten una alto nivel de creatividad a la hora de poner a disposición del público objetivo información sobre los productos y servicios que su empresa ofrece. La disponibilidad para que un potencial cliente obtenga información de alta calidad es muy alta (7/24), fuera del hecho que es un punto de interacción en el cual se puede obtener información del potencial cliente. Es un punto de intercambio. Tu me das algo de tu información y yo te entrego información de mis productos y servicios. El uso de la web y del correo electrónico es clave en este aspecto. A esto se suma el hecho de ofrecer un importante aporte al tema ecológico, ya que se evita tanto material físico. La productividad crece notablemente ya que es más fácil publicar nuevo material, actualizar material anterior, mejorar material actual, crear piezas innovadoras (juegos, cartillas, guías, documentos académicos, casos de uso, etc.) para una mejor comunicación. Muchos de las sistemas CRM disponibles en el mercado cuentan con módulos especializados en la administración y entrega de material elcetrónico y físico.

Desarrollo de grupos de interés y comunidades de clientes y usarios. Algunas empresas pueden estar interesadas en promover la creación de grupos de usuarios o clientes con el ánimo de generar un voz a voz positivo y también con el objetivo de conocer mejor los intereses y necesidades de los clientes. El crecimiento de lo que se conoce como Web 2.0, reflejado en temas como las Redes Sociales, es uno de los temas que más interés está generando a nivel de mercadeo. Las herramientas tecnológicas disponibles hoy en día permiten la integración de la información de estas comunidades con los sistemas de CRM, lo cual enriquece la base de información que mercadeo necesita para tomar mejores decisiones en sus estrategias. Técnicamente es viable realizar este tipo de conectividad. En la práctica veo un poco complejo el desarrollo de comunidades, exige un tremendo trabajo en el tipo de beneficios que es necesario crear y es algo que exige mucha creatividad y una estrategia muy bien creada para que sea exitoso. Una de las mejores experiencias de creación de comunidad, apoyado en gran medida por un buen sistema de CRM es el Club del Electricista, creado por la empresa Luminex-Legrand en Colombia y que realmente es una trabajo muy bien realizado. Recomendamos la lectura de un artículo sobre el tema de Redes Sociales y su impacto en el mercadeo publicado por la revista Dinero.

Una consideración final al respecto, es el hecho de las grandes posibilidades que el uso de CRM le brinda a los diferentes procesos de mercadeo. La construcción de una base de información bien estructurada y con una política de actualización correcta, genera un gran activo para los procesos de mercadeo.

Fuente: CRMAgil

Es evidente que nos enfrentamos nuevamente a un proceso de desaceleración de la economía y en esta oportunidad, es posible que sea una situación mucho más aguda y prolongada que las que hemos vivido en años anteriores, especialmente en los países latinoamericanos, que estamos más acostumbrados a este tipo de situaciones que los anglosajones. Todas las empresas se pueden ver afectadas, pero especialmente las empresas catalogadas como Medianas y Pequeñas (Pymes) en nuestros países, pueden experimentar una situación más crítica, especialmente porque cuentan con menores recursos que les permita sobrevivir a una prolongada situación de crisis. Son las primeras que sufren la restricción de las lineas de crédito y con un decremento en la demanda de sus productos o servicios, se genera un proceso de estrangulación del flujo de caja, lo cual puede llevar a cierres definitivos.

Existen muchas formas tradicionales y otras altamente creativas mediante las cuales las empresas pueden enfrentar esta situación. Esta es la época en la que salen a flote infinidad de salvadores y gurúes que dicen tener todas las fórmulas para subsanar la situación. Sin el ánimo de minimizar el problema, realmente lo primero que se debería hacer es analizar la problemática con mucho sentido común. Podemos exponer el tema de una manera muy básica; la empresa está para generar utilidades y estas se producen cuando los ingresos menos la totalidad de los costos y gastos da como resultado una cifra positiva. Por lo tanto es necesario trabajar sobre estas dos variables. Es claro que si se vive una época de recesión económica, lograr incrementar los ingresos, es una labor muy compleja, pero con una adecuada estrategia es posible. Lo más fácil que encuentran las empresas es tomar medidas sobre la segunda variables, es decir reducir costos y gastos. Sucede que muchas empresas toman como primera y única medida despedir personal. Podría sonar lógico. Menos clientes, menos actividad, entonces menos personal y por consiguiente menos costos.

Otras empresas ven esta situación como una oportunidad para mejorar. Indudablemente deben trabajar en la reducción de costos, pero simultáneamente se deben identificar las oportunidades de mejora en sus procesos de negocio, buscando una mejor productividad. Cuando los resultados del negocio son positivos y hay abundancia, se genera una situación de “Suficiencia” que lleva a pensar que “lo que hacemos, lo hacemos tan bien, que miren los buenos resultados que tenemos”. Seguramente es válido para muchas empresas, pero me atrevería a asegurar que no es el caso de la mayoría. Esta situación hace que las empresas no se preocupen permanentemente de buscar mejoras en la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocio. El día a día, sumado al sentimiento de “vamos muy bien”, hace que los problemas, ineficiencias, desperdicios, malos empleados, malos gerentes y toda clase de “males” queden ocultos o por lo menos nadie los “quiere ver”. Ahí están, ahí siguen, pero no importa, la situación los soporta, mantiene y alimenta, entonces ¿para que preocuparse? Las épocas de bonanza son el caldo de cultivo del desperdicio y la ineficiencia en muchas empresas. Otras empresas aprovechan esta situación para estar mejorar preparadas para estos altibajos de la economía, que son cíclicos y es una evidencia comprobada que se presentarán ahora y en el futuro. Prepararse correctamente requiere inversión, entonces lo que sucede es que cuando las empresas no se han preparado y se enfrentan a una situación como la actual, el problema es doble, es decir tiene que tratar de sobrevivir y fuera de eso no tienen los recursos (tiempo, personal, dinero, etc.) para prepararse correctamente.

Para ser más concreto en este argumento, veamos algunos ejemplos de las ineficiencias y desperdicios que se evidencian en algunas empresas:

• Se atiende una gran cantidad de clientes que no son rentables y lo peor es que la empresa ni siquiera conoce cuales son sus clientes más rentables y cuales no. Cantidad no equivale a calidad. Adicionalmente, para atender a estos malos clientes, debe asignar recursos como vendedores, despachadores, facturadores, cobradores y gerentes, entre otros, que están ejecutando una gran cantidad de actividades para operaciones que no son rentables. Lo que sucede es que los clientes rentables terminan subsidiando este desperdicio y son tan buenos y tan rentables que dan para generar este subsidio y producir ganancias.

• Esto lleva a situaciones como la siguiente. Un proceso de asignación de clientes a la fuerza comercial que no responde a criterios de conocimiento, destrezas, habilidades o de rentabilidad de la cartera de clientes. Los vendedores terminan generando sus resultados con el 10 o 15% de los clientes asignados, ¿que pasa con el resto?

• Incorrectos procesos de asignación de metas comerciales o de objetivos, lo cual es el mejor “aditivo” para la ineficiencia. ¿Que sucede cuando un vendedor o gerente hace sus resultados varios días antes de cerrar el periodo? Pues “deja” de vender y reserva sus negocios para los siguientes periodos, es o no es una ineficiencia. En el caso contrario, se genera lo que llamo la “Cadena de la Presión”, que no hace otra cosa que producir malestar e insatisfacción en el cliente. El gerente presiona a su vendedor para que venda y este presiona al cliente para que le compre. El uso de la creatividad, la cual puede tocar limites complejos en términos éticos y legales, es tan alta en estas situaciones, que ojalá la empresa pudiera encausarla para generar cosas positivas que ayuden a todos a ser más eficientes.

• La comunicación con el cliente se encuentra atomizada y totalmente desconectada. Gran parte de esa comunicación es informal y no hay registro de acciones o resultados de esas comunicaciones. Esto genera reprocesos, demoras y problemas que no hacen otra cosa que generar desperdicio de recursos e ineficiencias. Promesas hechas por el vendedor sin respaldo oficial, transacciones comerciales realizadas sin fundamento documental, “trucos” utilizados para mostrar resultados, etc., son solo algunos ejemplos de situaciones generadas por falta de canales de comunicación eficientes con los clientes y un respaldo de información adecuado para cada una de las interacciones con el cliente.

• Desconocimiento del cliente, lo que genera una gran cantidad de trabajo y recursos desperdiciados. Mercadeo termina gastando una gran cantidad de dinero en campañas y actividades que no son efectivas. Es más, muchas veces ni siquiera se conoce cual fue la efectividad en resultados reales de una campaña. Ventas termina visitando una gran cantidad de prospectos mal calificados. La empresa termina invirtiendo en el desarrollo de clientes que realmente no son rentables o no tienen potencial. Se genera una cantidad de material que se entrega a clientes que realmente no les interesa este tipo de material, etc. La falta de conocimiento detallado del cliente es uno de los aspectos que mayor desperdicio genera en una empresa.

Estos son solo algunos ejemplos de situaciones reales vividas a diario. ¿De que manera puede CRM ayudar a corregir y mejorar muchas de estas situaciones?

De muchas formas. El desarrollo de una iniciativa de CRM correctamente enfocada, puede generar notables mejoras en la productividad de la organización. Esto se logra a través de una revisión y mejora en procesos de negocio, en la optimización del uso de los recursos en cada uno de esos procesos de negocio, un adecuado manejo del cambio y la implementación de herramientas tecnológicas que apoyen los procesos de negocio optimizados. Al contrario de lo que muchas personas piensan, CRM no consiste en adquirir o contratar un software de CRM, instalarlo y entonces ya estamos mejorando las relaciones con los clientes. Nada más alejado de la realidad. Una iniciativa de CRM bien enfocada puede ayudarle a:

• Conocer mejor a sus clientes potenciales y actuales. A través de un detallado proceso de segmentación y micro-segmentación, usted puede identificar comportamientos, necesidades, motivaciones y demás características propias de cada uno de estos grupos de clientes (incluso puede llegar a estudiar cada cliente individualmente). Estableciendo los canales correctos de interacción y una estrategia clara de recolección de información, podrá lograr un conocimiento adecuado de su mercado objetivo. Otro elementos clave es el conocimiento del Ciclo de Vida del Cliente. Esto le permitirá identificar los puntos de interacción con el cliente y fortalecer sus procesos en esos puntos.

• Identificar cuales son sus grupos de clientes o clientes individuales rentables. CRM le puede ayudar a conocer en detalle el comportamiento del cliente y cuales son aquellos que realmente son de alto interés para la empresa. No necesariamente el que más le compra es el mejor cliente. Existen varios factores que pueden impactar la relación total con el cliente. CRM le puede ayudar a identificar estos elementos.

• Generar experiencias positivas en los contactos de sus clientes con la empresa. Definir los procesos de interacción y contacto con cada uno de estos grupos objetivo de manera óptima, generando experiencias positivas para el cliente que generen satisfacción y lealtad. Generar experiencias positivas y altamente diferenciadoras, puede ser la clave para generar esa lealtad que tanto se necesita en épocas de problemas.

• Optimizar el uso de los canales de interacción con el cliente, logrando eficiencia y economía en el tipo de contacto. Aquí el uso de la tecnología juega un papel importante. Hoy en día existen muchas formas de interactuar con el cliente. Es necesario buscar la mezcla de canales adecuada para el tipo de clientes que usted atiende.

• Eliminar desperdicio en los procesos de cara al cliente. La optimización de procesos de negocio, basados en un estudio detallado de los puntos de interacción y el uso correcto de múltiples canales de interacción, pueden ayudar a su organización a ser más productiva. Esto se traduce en la reducción de desperdicio en los recursos (tiempo, personas, materiales, dinero, etc.).

• Utilización de estrategias de contacto con el cliente más efectivas y con una relación costo beneficio mayor, como puede ser el mercadeo relacional, portales de auto servicio, centros de contacto y otras técnicas que permiten un servicio más personalizado, generando experiencias más positivas para el cliente.

• Identificación de oportunidades de venta cruzada y venta adicional a clientes actuales, la cual puede ser ejecutada utilizando la mezcla de canales de interacción mencionada anteriormente. Esto optimiza el uso de los recursos y el aprovechamiento de la relación con los clientes actuales.

• Estar mucho mejor preparado para situaciones de contracción en la demanda. Un conocimiento detallado de sus clientes sumado al hecho de generar en todos los puntos de interacción experiencias positivas para estos clientes, a través de procesos optimizados, puede apoyar una estrategia de depender menos de nuevos clientes. No obstante que con su base de clientes se presente una contracción de la demanda, usted puede tener un mejor equilibrio de sus recursos que le permitirán soportar correctamente las épocas de problemas en la economía.

Desafortunadamente esto no se hace de la noche a la mañana y mucho menos la única solución es contratar un software de CRM, instalarlo y esperar que esto le mejore su situación. Es mucho más que eso. Lo importante es identificar todos los componentes de una estrategia de mejora de las interacciones con los clientes para lograr el objetivo del negocio. Así que manos a la obra. Entre más tiempo demore en poner en marcha una iniciativa de este tipo, más ventaja le puede tomar sus competencia y menos preparado puede estar su empresa para afrontar nuevos tiempos de recesión (recuerde que estos altibajos nunca dejarán de existir). Una recomendación final. Si usted considera que al interior de su organización no existe el conocimiento o las bases para emprender un proceso de este tipo, busque ayuda externa de alguien que tenga la experiencia y entiende muy bien todos los conceptos de CRM (no a nivel de software o tecnología, sino a nivel de procesos de negocio) y que le brinde soluciones prácticas (menos teoría y más acción).

Fuente: CRMAgil

El mundo empresarial está permanentemente utilizando nuevas definiciones, que lamentablemente en la mayoría de las veces lo que generan es confusión. Una de eses famosas definiciones es la de Mercadeo Relacional. Más importante que la definición en si, es el concepto que hay detrás de lo que se desea significar con esta frase. Los más teóricos podrán indicar las grandes diferencias entre mercadeo relacional, mercadeo directo, marketing uno a uno e incluso aquellos que se refieren al tema mencionándolo como “Mercadeo Relacional o CRM”, el cual definitivamente es el más perdido de todos. Con este artículo queremos compartir nuestras apreciaciones sobre la forma como la función de Mercadeo pueda hacer uso de los conceptos de CRM para desarrollar mensajes de manera más personalizada a su público objetivo.

Para tratar de explicar a nuestros lectores el significado y aplicación del concepto de mercadeo relacional, es necesario lograr identificar una definición pragmática de Mercadeo. La definición de mercadeo moderno es extremadamente amplia. Al consultar el libro de Marketing de Philip Kotler se encuentra una definición de Mercadeo como la siguiente: “Marketing es la gestión de relaciones rentables con los clientes”. Usted se puede imaginar cuantas actividades y funciones de una organización no están trabajando para poder desarrollar relaciones rentables con el cliente? Bueno, de acuerdo con esta definición Marketing es todo lo que se hace en una empresa que vive de Crear y Mantener Clientes. Esta aproximación teórica de la definición de Mercadeo no creo que ayude mucho, sin el menor ánimo de criticar el valioso trabajo del Sr. Kotler. Cuando busco una definición más pragmática, creo que es aún más complicado. La razón por la cual lo digo es que durante más de 20 años trabajando en el sector empresarial, no puedo identificar dos empresas que desarrollen sus funciones de Mercadeo de forma similar. La conclusión que he generado de esta experiencia empírica del mercadeo es que cada organización, por no decir que cada persona tiene su propia interpretación de lo que es el mercadeo. Ilustro este punto con un ejemplo. Llego a una empresa que produce y comercializa productos de cuidado y belleza personal. Me reúno con su Director de Mercadeo. Lo primero que hago es tratar de entender que hace su departamento. Bueno, resulta que es una mezcla de todo un poco. Maneja la publicidad y los medios, hasta ahí no veo mayor problema, también administra los programas de incentivos a la fuerza comercial, liquida comisiones, define territorios de ventas, recibe las quejas y reclamos de clientes, etc., etc. Me dirijo a otra empresa de servicios financieros y la Directora de Mercadeo tiene bajo sus funciones el desarrollo de nuevos productos, la medición de los indicadores de penetración de productos y servicios, la promoción de venta cruzada en clientes VIP, etc. Viendo esto, lo primero que hago cada vez que tengo la oportunidad de interactuar con el área de mercadeo en una empresa es indudablemente preguntar ¿y ustedes que hacen como función de mercadeo?

Recurro entonces al sentido común para ver si este me ayuda mejor. Hay un hecho incontrovertible el cual corresponde a que, al menos en el mundo capitalista, las empresas con ánimo de lucro tiene como razón de ser conseguir clientes y mantenerlos de manera rentable. Sin clientes no hay empresa. Todas las funciones de la empresa entonces deben estar trabajando de forma colaborativa en el logro de estos dos objetivos. Cuando se hace una revisión del Ciclo de Vida del Cliente, es decir cuales son las etapas que un cliente “vive” en su relación con una empresa, vemos que hay una etapas fundamentales como son; 1. el potencial cliente explora soluciones a una necesidad o responde a un impulso generado por un agente externo. 2. Evalúa opciones y toma una decisión, vamos a suponer que es de compra. 3. Experimenta el uso del producto o servicio y la relación con la empresa que se lo suministra y evalúa sus expectativas con respecto a la experiencia vivida. 4. Basado en su análisis de cuan positiva ha sido la experiencia y el cumplimiento de sus expectativas, decide continuar con este producto, servicio y empresa o toma la decisión de identificar mejores opciones.

Entonces me pregunto, cuales son las principales actividades que nuestra empresa debería desarrollar para que estos dos objetivos tan claros (crear y mantener clientes) se cumplan, a través de un ciclo de vida que experimenta el cliente con nuestra empresa? Son muchas y sería imposible, que de acuerdo con la definición de Kotler, las cumpliera todas el área de Mercadeo. Revisemos rápidamente algunas de ellas:

Crear Clientes:

• Identificar cuales son los clientes que estarían interesados en adquirir mi producto o servicio
• Entender muy bien cuales son sus necesidades y que los motiva a tomar una decisión de compra
• Identificar cuales son los mecanismos más efectivos (eficientes y eficaces) para llegar a esos potenciales clientes
• Componer o configurar las propuestas de productos o servicios que mejor compitan en el mercado de acuerdo con las necesidades y expectativas de esos grupos objetivo a los cuales deseo llegar
• Brindar los mecanismos, igualmente efectivos, que permitan establecer contacto y desarrollar acciones que culminen con la creación de nuevos clientes

Mantener Clientes:

• Cumplir o exceder la propuesta ofrecida al cliente (calidad, entrega, servicio, etc.)
• Conocer en detalle cuan rentable es la relación comercial con este cliente
• Conocer su percepción de la experiencia que tiene al ser nuestro cliente
• Identificar y comprender posibles cambios en sus necesidades y expectativas y reaccionar oportunamente a ellas
• Reforzar la relación con el cliente a través de propuestas que generen valor para el y que sean rentables para la empresa

Estas son definiciones muy generales, pero dan una idea de lo que implica crear y mantener clientes. Como nuestro objetivo es encontrar el significado y aplicación del Mercadeo Relacional, tratemos de identificar cuales de las actividades relacionadas anteriormente, pueden corresponder a lo que haría un departamento de mercadeo.

En las actividades mencionadas en Crear Clientes, creo que todas serían responsabilidad de Mercadeo, excepto la última, aunque puede participar en ella. La actividad de Brindar los mecanismos, igualmente efectivos, que permitan establecer contacto y desarrollar acciones que culminen con la creación de nuevos clientes, es una responsabilidad más del área de Ventas, no obstante que debe haber una función que evalúe cuales son estos mecanismos, cual es su efectividad y cual su costo beneficio para la organización. Esto seguramente lo puede hacer Mercadeo, pero la acción que lleva a que un potencial cliente efectúe una transacción de compra, corresponde más a una actividad de venta. Bueno, independientemente de áreas funcionales o departamentos, lo importante es poder ejecutar estas actividades, ya que son claves para la Creación de Nuevos Clientes.

En el campo del Mantenimiento de Clientes, también existen varias actividades en las cuales Mercadeo tendría ingerencia. Estas son:

Conocer en detalle cuan rentable es la relación comercial con este cliente
Conocer su percepción de la experiencia que tiene al ser nuestro cliente
Identificar y comprender posibles cambios en sus necesidades y expectativas y reaccionar oportunamente a ellas
Reforzar la relación con el cliente a través de propuestas que generen valor para el y que sean rentables para la empresa

Me gustaría mucho entrar a analizar en detalle cada una de estas actividades, pero el espacio y el tiempo no me lo permiten en este momento. Sin embargo, nos vamos a acercando a nuestro objetivo sobre el tema de Mercadeo Relacional. Teniendo en cuenta que estas pueden ser las principales actividades de mercadeo, veamos el significado del componente “Relacional”. Los conceptos y aplicaciones de Marketing nacieron muy orientados al Mercadeo de Masas, es decir el desarrollo de actividades de como algunas de las mencionadas anteriormente, pero sin mayor nivel de discriminación, es decir orientados a segmentos muy extensos. Hace varias décadas una actividad como “Identificar cuales son los clientes que estarían interesados en adquirir mi producto o servicio”, exigía un esfuerzo orientado a identificar un gran grupo de personas o empresas que cumplieran con algunas variables generales. Hoy en día la tendencia es comprender el comportamiento del comprador de una manera prácticamente individualizada, altamente personalizada. Esta tendencia ha generado que se llegue a un proceso de Micro Segmentación en el cual se analizan las necesidades, preferencias, comportamientos de una manera individual o a grupos muy pequeños. De ahí nace otro concepto llamado Mercadeo Directo, que no es otra cosa que seleccionar mecanismos para llegar de una forma “directa” al sujeto objetivo. Adicionalmente, el comprador hoy en día exige mucho más para comprometerse con un producto, servicio o marca. Esto hace que los canales de contacto masivo no sean suficientes para cubrir esta tendencia. Esto ha generado el uso de múltiples canales de interacción con los potenciales y actuales clientes y ha sido necesario el uso de mecanismos de comunicación mucho más especializados que los canales masivos tradicionales.

Por lo tanto, una micro segmentación, apoyada con una serie de ofertas personalizadas que son hechas a través de canales altamente focalizados y directos es lo que genera una relación entre la empresa y el cliente. El uso de la tecnología ha hecho que esto sea posible a costos relativamente razonables. Me atrevería a afirmar que los componentes claves para desarrollar una correcta estrategia de Mercadeo Relacional son:

• Entender con total claridad cual es el ciclo de vida del cliente para su organización (por segmentos, micro segmentos o individuos)
• Establecer los mecanismos para entender muy bien necesidades, motivaciones, expectativas de cada uno de estos grupos o individuos
• Basar sus decisiones de propuestas de productos o servicios a estos grupos, con base en información de calidad
• Implementar una estrategia de multicanalidad de interacción directa con el cliente (varios canales de interacción, lo más directos posible como web, contact center, visita directa, chat, etc.)
• Establecer los mecanismos para conocer la evolución del comportamiento de sus clientes de manera individual
• Comunicarse con su cliente de manera individualizada y exponerle sus propuestas de manera directa

Este tipo de acciones requiere una base tecnológica importante e información de muy buena calidad. En algunas oportunidades se confunde el tema de Mercadeo Relacional con Mercadeo de Bases de Datos (Database Marketing). Realmente el uso de información y de técnicas de manejo de bases de datos es un mecanismo más para poder establecer actividades de mercadeo relacional.

¿Es el mercadeo relacional la gran panacea para crear y mantener más y mejores clientes? No se, seguramente no. Dependiendo del tipo cliente y la relación que su empresa espere desarrollar con ellos, será más o menos productivo el mercadeo relacional. Hoy en día hay empresas altamente exitosas que solamente utilizan técnicas de mercadeo relacional para crear y mantener clientes. Las más grandes hacen uso de una mezcla de mercadeo tradicional y mercadeo relacional (por ejemplo las Aerolíneas). Lo que si le puedo decir es que el cliente o consumidor es cada día más exigente y selectivo en la forma como evalúa y decide una compra y generalmente lo hace basado en información y una comunicación más cercana con sus proveedores. Analice usted el caso en su mercado y evalúe que tan importante es establecer esta comunicación mucho más cercana y directa con sus potenciales y actuales clientes.

Les recomendamos un par de recursos adicionales sobre el tema de Mercadeo Relacional y Database Marketing:

Fuente: CRMAgil

Al momento de definir como llevar a cabo la implementación de un proyecto de Automatización de la Fuerza de Ventas, es recomendable tener presente que esto implica, no solamente los procesos de negocio y las personas que conforman la fuerza de ventas. También involucra y de manera muy importante, las áreas de apoyo comercial como mercadeo y administración de ventas, como funciones de logística y finanzas. Por lo tanto, en el desarrollo de un proyecto de esta naturaleza debemos considerar dos componentes principales: El Back Office que se compone de los procesos de negocio, la cultura organizacional, los datos y las herramientas que permiten mejoras sustanciales en los procesos de apoyo comercial y el Front Office que se compone de los procesos y elementos que están de cara al cliente, específicamente en el tema de Ventas. Con este artículo queremos dar algunas guías que debe tener en cuenta un director comercial y su equipo de trabajo al pensar en la ejecución de un proyecto de Automatización de la Fuerza de Ventas.

Hace algunos años, cuando comenzamos a trabajar en los temas de CRM, me contacto un empresario interesado en incrementar la productividad de su fuerza comercial. Su deseo era que su grupo de ventas, conformado por un gerente de ventas y unos 15 vendedores, alcanzaran sus metas de ventas y las excedieran consistentemente. Esta persona consideraba que la solución consistía en dotar a la fuerza comercial de dispositivos móviles y software para hacer una mejor gestión y poder saber que hicieron sus vendedores, que lograron en las visitas a sus clientes, como progresaban en sus metas de ventas, etc. Al analizar en detalle cual era el verdadero objetivo de este empresario, en el fondo si quería que su fuerza de ventas fuera mas productiva, pero la forma como quería desarrollar el proyecto era implementar una herramienta de seguimiento y control a la fuerza de ventas, más no brindarles las herramientas para que ellos pudieran realmente ser más efectivos en su proceso de ventas. Lamentablemente, la visión de muchos directores es la de establecer a través de un proceso de Automatización de la Fuerza de Ventas, mecanismos de seguimiento y control. Esto hace que se implantes procesos que son incómodos para la fuerza comercial, que tengan que dedicar mucho tiempo diligenciando información y ejecutando tareas que únicamente benefician a la dirección de la empresa, pero que no logran apoyar las labores de ventas ni tampoco le brindan valor agregado al cliente.

La primera recomendación fundamental es definir con claridad cual es el propósito que se desea alcanzar con el proyecto de SFA, evaluando las metas de cada uno de los grupos de interés en el tema. Al hacerse esta pregunta, nace otra la cual corresponde a ¿Cuáles son los grupos de interés?

Muy importante pensar en cuales son los procesos necesarios para lograr que la fuerza de ventas salga al campo a atender prospectos y clientes. En la medida que el proceso de torna más científico y menos empírico, seguramente salen a flote actividades como las siguientes:

• ¿Cómo distribuimos los clientes para que sean visitados por la fuerza comercial?
• ¿Cuántos vendedores se deben asignar?
• ¿Cómo distribuyo los clientes y prospectos a esta fuerza comercial?
• ¿Cuál es la metodología necesaria y más efectiva para agendar las visitas?
• ¿Cuáles son los indicadores de medición que le defino a la fuerza de ventas?
• ¿Qué tipo de información y de herramientas debo entregarles a los vendedores para realizar su labor?
• ¿Cómo les comunico los planes comerciales y las tácticas que debemos seguir con el mercado?
• ¿Qué mecanismos utilizo para asignarles sus metas y presupuestos?
• ¿Qué proceso deben seguir para lograr mayor productividad en sus labores?
• ¿Cómo deben hacer para comunicar su gestión y sus resultados a la empresa?
• ¿Qué hacemos para que su tiempo esté más dedicado a atender a los clientes y menos en tareas administrativas?

Bueno, estas son sola algunas de las actividades que un director debe tener claramente definidas y asignadas para poder preparar el terreno antes de decirle a la fuerza de ventas que salga al campo a atender clientes.

Esto es lo que definimos como el Back Office o Procesos de Apoyo para la gestión comercial. Corresponde a todos los procesos de negocio que permiten Planear, Ejecutar, Medir y Evaluar las actividades internas de apoyo a la fuerza comercial. Estas actividades pueden variar mucho de empresa a empresa, pero en general podemos hablar del siguiente tipo de actividades:

• Elaboración del presupuesto de ventas
• Definición de territorios comerciales
• Asignación de fuerza comercial a clientes
• Definición de programas o planes de visita a clientes
• Definición y seguimiento a planes de incentivación comercial
• Definición y administración de programas de fidelización
• Definición y administración de estrategias de posicionamiento y penetración del mercado a través de la fuerza de ventas
• Administración del portafolio de productos y esquemas de precios, descuentos, incentivos, etc.

Como puede ver, estas son actividades claves en la gestión comercial, las cuales no son ejecutadas por la fuerza de ventas, pero que si no las realiza alguien, la fuerza de ventas puede actuar a la deriva. Me atrevería a decir que todas las empresas realizan estas actividades, pero en la gran mayoría de casos, son actividades que realizan funciones que no son del área comercial y que son responsabilidades de áreas administrativas. ¿Cuál es el problema con esto? Que todas estas actividades deben estar encadenadas y sincronizadas a una estrategia comercial. Cuando son ejecutadas por áreas que no obedecen a una estrategia comercial, es cuando se producen conflictos y problemas. En la experiencia que hemos tenido implementando proyectos de SFA, es recomendable contar con una unidad de trabajo que se encargue de estas funciones y que dependa de la dirección comercial. Normalmente llamamos esta unidad Administración Comercial o Administración de Ventas. Su principal misión es planear, divulgar, controlar y medir los elementos que se necesitan para que la fuerza de ventas pueda salir al campo a cumplir su misión.

Desde el punto de vista tecnológico, esta función de apoyo de debe estar soportada en una serie de herramientas de información que permita ágilmente procesar la información que debe ser transmitida a la fuerza de ventas y a su vez, procesar, digerir y comunicar toda la información que recibe del campo. Incluso, en mi opinión, este componente de Back Office es más crítico que el componente de Front Office que veremos ahora. Si no se cuenta con un área de apoyo que realice estas funciones y que esté en capacidad de organizar y procesar toda la información que se genera en los procesos comerciales, se puede estar navegando a la deriva.

El segundo componente clave en los proyectos de SFA corresponde a lo que llamamos el Front Office. Está compuesto por los procesos de negocio, personal de ventas, datos y herramientas tecnológicas utilizadas en la labor de campo que realiza el vendedor. Algunas de las actividades realizadas en este proceso son:

• Planeación del cubrimiento del territorio de clientes
• Identificación de oportunidades de venta en dicho territorio
• Aplicación de metodologías de venta (transaccional, consultiva, relacional, etc.)
• Ejecución de visitas de contacto y desarrollo de oportunidades de negocio
• Estrategias de desarrollo de la relación con el cliente
• Captura de información del mercado y de competencia
• Registro de actividades realizadas e inversión del tiempo en resultados productivos

Uno de los graves problemas que se tienen con este tipo de iniciativas, es que si no esta bien concebida y el vendedor no ve claramente cual es el beneficio para el, no adopta el uso de los procesos y de las tecnologías implementadas. Esto se produce cuando la dirección implementa procesos y tecnología con el objetivo de Controlar y hacer Seguimiento detallado de las actividades del vendedor. Como me dijo una vez un vendedor; “Esto que nos han puesto a manejar es un Grillete Electrónico”. Es imposible que una estrategia de mejora en la productividad comercial pueda ser efectiva si no se cuenta con el compromiso y la activa participación de la fuerza de ventas. Son ellos los primeros que deben evidenciar el beneficio que una iniciativa de SFA tiene para su productividad y como consecuencia de esto en sus resultados e ingresos. Si un vendedor evidencia que con el uso y aplicación de nuevos procesos y técnicas en su labor del día a día que esto le representa mejorar sus resultados, tenga la seguridad que adoptará este tipo de cambios. Por el contrario, si lo veo como más controles, más reportes, más trabajo que no lleva a resultados benéficos para el, rechazará el tema y por consiguiente su iniciativa puede fracasar.

Para que el componente de Front Office cumpla su misión, es necesario:

• Contar con procesos bien definidos de contacto con prospectos y clientes manejados por la fuerza de ventas
• Poner a disposición del vendedor información de calidad y completa para que pueda desarrollar sus contactos con clientes y prospectos
• Facilitar el proceso de manejar esta información y de ejecutar los procesos recomendados
• Tener claridad en la metodología de medición de la gestión del vendedor
• Demostrarle al cliente con hechos tangibles como este cambio beneficia el hecho de que desarrolle relaciones comerciales con nuestra empresa
• Lograr que la fuerza de ventas esté más en contacto con sus clientes y prospectos y menos en la oficina haciendo trabajo administrativo

Finalmente hay una recomendación que siempre hago en estos procesos. En una iniciativa de SFA lo primero que hay que revisar son las expectativas y necesidades de Los Vendedores y de los Clientes. Con base en estas necesidades y expectativas, construya su iniciativa de SFA. No lo haga como muchas empresas lo hacen. Construyen sus iniciativas de SFA con base en las necesidades de la Dirección General y la Dirección de Ventas, lamentablemente la mayoría de estas iniciativas fracasan.

Fuente: Cumpliendo la Cuota

Con esta frase o con su sigla en inglés (SFA – Sales Force Automation), se ha venido identificando una serie de procesos y elementos que tienen que ver con la forma de lograr una mayor productividad en la gestión comercial de las organizaciones. Desafortunadamente, existe mucha confusión y me atrevería a decir que desconocimiento en las prácticas correctas para poder implementar mejoras consistentes en la productividad comercial e infortunadamente el sector tecnológico ha sido uno de los mayores causantes de esta confusión, e incluso de muchos de los fracasos de la implementación de SFA y CRM (Customer Relationship Management) al interior de las organizaciones.

Sería muy pretencioso tratar de cubrir un tema tan extenso y complejo con un solo artículo, así que vamos a desarrollar este interesante concepto en varias entregas. En esta entrega hablaremos de los conceptos básicos y de las necesidades que pueden llevar a plantear al interior de una organización el hecho de contar con sistemas de información aplicados a las labores de venta.

¿Qué es SFA?. Bueno, por su sigla en inglés se refiere a “Sales Force Automation”, que normalmente en español es traducido como Automatización de la Fuerza de Ventas. Esto suena como a “robotizar” a los vendedores o algo similar. Como ha venido sucediendo en las últimas décadas, este es uno de esos términos inventados por la industria de la tecnología de la computación y del software en su afán de invadir todos los aspectos de la vida empresarial, lo cual no está mal, pero se debe hacer de forma coherente y organizada. De acuerdo con las definiciones de los gurús de la informática, se define SFA como:

“Un subconjunto de un sistema CRM (Customer Relationship Management) que ayuda a las compañías a automatizar su proceso de ventas, ganando visibilidad en las relaciones con los clientes y evaluando el desempeño en las metas de ventas. Normalmente incluye procesos como los siguientes: Procesamiento y seguimiento a pedidos, administración y monitoreo del inventario, administración de contratos, pronósticos y análisis de ventas, evaluación del desempeño comercial, seguimiento al comportamiento de compra de los clientes y análisis demográfico de los clientes”

Bueno, esta definición es una mezcla de muchos y variados aspectos relacionados con las actividades de ventas en una organización. No estoy ni en contra ni a favor de ella, simplemente me parece que se basa en el hecho de tratar del tema netamente desde el punto de vista tecnológico. Evidentemente no es un error, porque por eso se encuentra el término “Automatización”. El problema no radica entonces en la industria de la informática, creo que radica más en la forma como las personas de ventas la aplicamos.

Entonces, desde el punto de vista de definición de SFA, lo que en pocas palabras esto quiere decir es lo siguiente:

• Es la aplicación de tecnología informática (computadores, programas, telecomunicaciones, internet, etc.) a los procesos comerciales de la empresa.
• Abarca actividades comerciales desde la planeación de ventas, hasta la evaluación de resultados de la gestión comercial, pasando por temas de tipo logístico y financiero
• Tiene que ver con el uso efectivo de la información en todos los procesos de la gestión comercial

No fueron pocas palabras, pero creo que más o menos cubre lo que quiere decir SFA.

Lo que uno pensaría como persona de Ventas es que si esto es un tema de tecnología, pues no tiene que ver conmigo. Es un tema para el área de sistemas de la empresa. ¿Es o no razonable este pensamiento? Estoy seguro que la mayoría de los que trabajamos en ventas manifestaríamos un rotundo SI es razonable y totalmente valida esta frase.

Lamentablemente es aquí donde nace el problema. Bueno, dirá usted, porque si esta definiendo SFA, habla de tanto problema. La razón es que en la práctica y de acuerdo con estudios realizados principalmente en los países más desarrollados, que han adoptado desde hace varios años este tipo de tecnología, el porcentaje de fracasos en su implementación es muy alto (un 30 a 40% de implementaciones fallidas).

La principal razón para esto es que no existe una conexión directa entre los procesos comerciales que lideran las personas de ventas y el sistema finalmente implementado, que en la mayoría de los casos termina implementado por el área de tecnología o sistemas.

Entonces, esto lleva a pensar de la siguiente manera; SFA es un sistema de información que se implementa para apoyar la mejora en los procesos comerciales o específicamente, el ciclo de venta. Debido a que es un sistema que involucra tecnología, debe estar presente en su implementación el área de sistemas, pero debido a que lo que afecta son los procesos comerciales, el proyecto como tal debe ser liderado por Ventas. Por lo tanto, la primera conclusión es que para que un proyecto de SFA sea exitoso, debe nacer y debe ser liderado por el área de Ventas, no por el área de tecnología o sistemas.

¿Por qué debería Ventas preocuparse por sistematizar sus procesos comerciales?

Interesante pregunta. Desglosemos esto un poco para ver si podemos llegar a una conclusión que favorece la adopción de SFA o si por el contrario nos da argumentos para rechazar este tipo de tecnologías.

Estos son los retos básicos, que como director de ventas, puedo tener:

• Cumplir con las metas comprometidas con mis superiores
• Mejorar la productividad de mi grupo de ventas. Esto es tan simple como lograr mejores resultados con igual o menos recursos.
• Desarrollar relaciones rentables con los clientes, generando lealtad y fidelidad en ellos

Estos retos pueden variar mucho, especialmente dependiendo el sector en el cual trabaja su organización. Es decir, si vende en un escenario de B2B, es muy diferente a vender a consumidor final o al sector gobierno.

¿Cuáles serán los retos de un representante comercial?

• Cumplir con las metas comprometidas con mi director comercial
• Mantener un desempeño comercial sobresaliente, periodo a periodo
• Desarrollar confianza y credibilidad en todos los clientes a los cuales atiendo
• Que la promesa de venta hecha a los clientes se cumpla por parte de la organización

Ambos actores pueden tener mucho más retos e intereses, pero podemos estar de acuerdo en que los mencionados son los básicos y principales. Si yo estoy en alguno de estos roles, lo primero que voy a preguntarme cuando me hablen de sistematizar los procesos que yo ejecuto es ¿y esto de los sistemas en que me ayuda para cumplir los retos que tengo en mi trabajo?

La importancia de esta pregunta es vital ya que cuando uno no ve el beneficio que un cambio le genera en sus retos y metas, no lo adopta, por el contario trata de rechazarlo. Más cuando esto implica esfuerzo y tiempo, con el riesgo de ver con inquietud esto de los sistemas.

Muy bien, pero ¿qué puede pensar de todo esto la dirección de la empresa? Obviamente también tiene sus intereses en el tema y sabe perfectamente que un proceso de cambio y mejora, implica inversiones. Sus principales métricas están relacionadas con los resultados financieros y es tan simple como: Incremento de ingresos, reducción de costos de la operación y mejor posición competitiva. Puede sonar muy simplista, pero a final de cuentas esto es lo que los directivos esperan. Puede haber muchos caminos para llegar a los resultados, pero créame que lo que finalmente se medirá es esto.

Existen más grupos de interés en estos procesos comerciales adicionales al Director de Ventas, el Vendedor, el Director Ejecutivo o Gerente. Si efectivamente está el departamento de Administración de Ventas, el área Logística, Finanzas, etc. Todos tienen sus intereses en el tema también. Pero estamos olvidando un grupo de interés clave en el tema, Los Clientes…..

Si señor, los clientes son los que finalmente verán el resultado de una estrategia de sistematización de los procesos comerciales. Es quien puede determinar si la empresa ha mejorado en la forma como la atiende y le ofrece sus productos y servicios. La gran diferencia no está que su asesor comercial ahora llega a las visitas con un computador portátil o con un dispositivo tipo hand held. No, la diferencia está en los resultados concretos de negocio que el cliente ve al mantener una relación comercial con su empresa. Mejor atención, mejor servicio, productos mejores, ofertas más competitivas y más a su medida, mayor valor agregado, atención más personalizada, entre algunas.

¿Cuáles son las necesidades del cliente? Difícil responder este pregunta. De todas maneras, como una forma de acercarnos a un criterio general, podríamos decir que el sentido común indicaría algo como lo siguiente, en un mercado de ventas empresariales:

• Obtener el suministro de productos y/o servicios de buena calidad, que cumplan efectivamente la misión para la cual son adquiridos o contratados
• Que el precio que se está pagando por estos productos o servicios sea justo y competitivo
• Que la atención general sea oportuna y efectiva
• Que existan elementos que generen valor agregado en la relación comercial, que logren una diferencia identificable entre lo que un proveedor me ofrece versus otras alternativa

Teniendo como base todos estos elementos, vendría nuestra primera propuesta. Señores de ventas, la solución a sus problemas no es decirle a sistemas que le compra y le instale un sistema SFA, esto lo llevara directo a un fracaso. Lo que debe hacer es estructurar un Proyecto de Mejora en la Productividad Comercial, donde SFA es solo uno de los componentes (el componente tecnológico), pero no el único. El proyecto debe ser estructurado por la Dirección Comercial y debe tener en cuenta los intereses y expectativas de varios grupos:

• Dirección General de la empresa
• Dirección Comercial
• Asesores Comerciales
• Áreas de apoyo a la gestión comercial
• EL CLIENTE

Una vez entienda y evalúe en detalle los intereses y metas de cada uno de estos grupos de interés, proceda a revisar si sus procesos de operación comercial están alineados con estos intereses y si los recursos humanos son los adecuados para poder ejecutar a cabalidad estos procesos de negocio. Cuando valide esto y proponga los ajustes del caso, ahí es donde puede evaluar la posibilidad de sistematizar algo coherente. Por la experiencia que hemos tenido en este tipo de proyectos, lo más importante es validar que los procesos de negocio estén en línea con la estrategia comercial y que cumplan con los intereses y expectativas de los clientes. Igualmente importante es entender las expectativas de la fuerza comercial, quienes deben adoptar los procesos y deben ejecutarlos de manera consistente, esto es lo que puede garantizar la mejora en la productividad. Después de hacer esta labor con detenimiento, es cuando debe llamar a su Gerente de Tecnología y plantearle sus necesidades en términos de herramientas tecnológicas que apoyen los procesos de negocio, ejecutados por las personas adecuadas, para cumplir con los intereses y metas de los grupos de interés en la operación comercial.

Fuente: Cumpliendo la Cuota

Qué es CRM?……Estará usted recordando todas las definiciones que ha escuchado en seminarios, conferencias, demostraciones de software o leído en revistas especializadas, “white papers” y mucho más…tendrá ahora mismo en la mente aquellos que para definir que es CRM utilizan muy habitualmente el Que No Es….Yo no quiero recordarles exactamente lo mismo, para eso existen miles de documentos y sitios en Internet donde podrá encontrar definiciones altamente sofisticadas o extremadamente simples también. Me gustaría hacer una descripción de lo que entiendo por CRM desde un punto de vista práctico. Primero que todo creo que CRM ha existido toda la vida, desde que el hombre dio inicio a las actividades comerciales o de trueque. Tal vez la sigla como tal es reciente, pero el concepto detrás de esta es tan antiguo como el comercio mismo. Siempre ha habido compradores y vendedores y siempre los vendedores han tratado de “cautivar” a sus compradores a través de diversos mecanismos. Creo que desde el inicio de los tiempos todo aquel que ha iniciado un proceso comercial ha tratado de convencer a sus clientes de las cualidades e importancia de su producto o servicio. Aquí sale a flote un elemento que es el centro de una estrategia CRM y es el cliente. Tal como lo definió Ted Levvit “la razón de ser de un negocio son los clientes”; sin clientes no hay negocio, sin clientes no hay generación de valor. Por lo tanto, cuando pienso en CRM lo primero que me viene a la mente es el concepto de Cliente.

Tratando de seguir un proceso lógico de pensamiento trato entonces de comprender como hace mi organización para tener Clientes. Nace entonces otro elemento que he definido de una manera muy simple como es “tener”; para no complicarme mucho la vida lo defino como el proceso de relacionar mis productos o servicios con los posibles usuarios o consumidores de estos. Tener significa como lograr desarrollar una secuencia de actividades coherentes para adquirir un cliente.

Por lo tanto, es viable concluir que este concepto de “tener” no es otra cosa que la secuencia lógica de actividades que debo definir para convencer a mi mercado objetivo de que las características de mi producto o servicio generan un valor agregado o entregan un beneficio claro o cubren una necesidad específica y que el sujeto que lo adquiere reconoce que, no obstante que existan otras alternativas, mi propuesta es la que mejor lo satisface. Sencillo, no??. Entonces hasta aquí lo que hago es pensar en los elementos que he mencionado al tratar de explicarme a mi mismo que es CRM; todos los procesos de la organización deben estar “alambrados” al cliente, esto es. Si pienso en el diseño de mis productos o servicios, deben estar concebidos de acuerdo con las necesidades y expectativas de los clientes. Si pienso en los procesos de de mercadeo, ventas y servicio pos venta, deben estar adecuados a lo que mis clientes esperan de estas áreas. Por lo tanto, la primera conclusión clara de este proceso de pensamiento es que si deseo explicar que es CRM debo tener conciencia de la importancia que representa el cliente y que todos los procesos de mi organización deben estar “alambrados” al cliente. Toda la organización debe comprender y “vivir” que el cliente es el centro de la operación y que toda actividad que se desarrolle al interior de la organización debe generar valor para el cliente. Esto suena sencillo, pero llevarlo a práctica requiere un proceso de análisis y auto evaluación que me permita identificar que tan “centrada” esta mi organización en el cliente. Mientras no haga este ejercicio, no podré tener éxito con ninguna iniciativa en el campo de CRM. Ahora resulta que pienso que tengo claridad al saber que debo tener claro la importancia del cliente en mi organización y de los procesos alrededor de el. Es cuando me invade la incertidumbre al pensar que estos procesos y esta conciencia de la importancia hacia al cliente debe estar presente en las personas de toda la organización. Es cuando comienzo a comprender la importancia que reviste el factor humano en todas las relaciones con mis clientes. Son las personas de mi organización las que interactúan con el cliente. Veo entonces que el si ya comprendí la importancia del cliente en mi organización y que tengo conciencia de que es necesario que todos los procesos estén “alambrados” hacia el cliente, es fundamental que todas las personas de la organización comprendan lo mismo y actúen en consecuencia con este pensamiento.

Esto me lleva a concluir que es fundamental generar la conciencia y crear el ambiente con las personas para que vean al cliente como el centro de acción de la organización y que siempre que realicen una acción se pregunten cuanto valor a la relación con el cliente está aportando esta actividad. Concluyo entonces que es necesario trabajar de manera integral el factor humano en todas sus dimensiones para que la estrategia de centrar la organización en el cliente brinde frutos. Personas mal seleccionadas, mal capacitadas, desmotivadas, sin convicción seguramente no ayudarán mucho para que los clientes sientan que son el centro al interior de mi organización. Bien, hasta ahora siento que voy entendiendo mejor el asunto. Reparo un poco entonces en el hecho de que no es suficiente con tener conciencia de la importancia del cliente, de que mis procesos de negocio deben estar centrados en el y que el factor humano debe estar adecuadamente conformado para vivir este concepto, sino que debo contar con las herramientas que permitan que pueda ejecutar de manera excelente las actividades. Me pongo ahora, desde el punto de vista de cliente, a pensar en que es lo que diferencia un buen servicio o producto de otro. Adicional al hecho de recibir una buena atención y una positiva disposición de las personas con las cuales interactúo, pienso que la gran diferencia está en aquellas organizaciones que poseen buena información y que esta es accesible de forma ágil. Vuelvo entonces a recordar tiempos pasados y entender como la información también ha sido un elemento fundamental en la evolución de los negocios (sin necesidad de existir en aquellos tiempos la sigla de CRM). Los pequeños negocios, los negocios de barrio (la tienda, la peluquería, la tienda de alquiler de videos, la modistería), todos ellos tienen información de sus clientes, sus preferencias, sus hábitos de compra, sus gustos, su capacidad de compra. Tienen información de sus clientes y actúan de acuerdo con esta. Naturalmente, cuando extrapolamos este concepto a empresas con cientos y miles de clientes, múltiples mercados, cientos de referencias de productos, el tema de la información se complica un poco. Pero la idea es exactamente la misma; como logro mantener información detallada y actualizada de mis clientes y potenciales compradores y como “actuó” con base en el análisis de esta información. Esto me lleva a pensar que es fundamental en una estrategia de centralización en el cliente el poder manejar de manera adecuada la información, tanto la que debo conocer de mi mercado y clientes como la que le debo suministrar a ellos para que adquieran mis productos y servicios.

Al hablar de cientos o miles de clientes, es fundamental pensar en la forma de sistematizar el manejo de esta información. Es aquí donde aparece el elemento de tecnología y la que me asalta con inquietud es poder lograr que la información este en el lugar preciso, en el momento preciso y usada por la persona adecuada para que mi estrategia de centralización en el cliente de resultado. Por lo tanto concluyo que primero debo analizar cual es la información que debe fluir en todos mis procesos, que tan oportuna debe ser, quien debe tener acceso a ella, que beneficio reporta a mi relación con el cliente. Una vez tengo este panorama claro analizo “como” lograr que este flujo de información opere adecuadamente y esto no necesariamente debe implicar grandes inversiones en programas de computador o tecnología súper sofisticada. Esto solamente lo podré saber en el momento que entienda que información, con que oportunidad y quien la debe utilizar para que logre generar valor en las relaciones con mis clientes. Por lo tanto, el factor de tecnología y específicamente, el tema de hardware y software, me debe preocupar en el momento que tenga mis otras preocupaciones solucionadas, estas son: tener una estrategia adecuada para entender el mercadeo, entender a mis clientes y lo que realmente buscan en una relación comercial. Contar con los procesos definidos que me permitan interactuar con el cliente de manera coherente y consistente, que me permita enriquecer la relación, generar valor para el cliente, detectar potenciales problemas que afecten de alguna manera como percibe mi cliente el valor que le entrego y en general que tenga claramente establecidos todos los elementos que puedan afectar la relación comercial con el cliente. Indudablemente para que estos procesos sean ejecutados correctamente debo contar con personal, calificado. Esto me debe llevar a analizar cargos, competencias, y la forma como el personal con el que cuento cumplen con estas características. Esto me debe llevar a definir un panorama de cómo estoy hoy en día con el personal que cuento y que debo hacer para llevarlo al estado que el modelo de centralización en el cliente me exige. Defino los planes de organización , capacitación y motivación para lograr un adecuado compromiso y compenetración del personal con los procesos orientados hacia el cliente. Ahora, en estos procesos de negocio seguramente la información juega un papel fundamental, es en este momento que debo iniciar un análisis de cómo manejar la información. Elementos como cantidad de datos, oportunidad de captura y procesamiento, integración entre datos y disponibilidad de información como materia prima para la interacción con el cliente me llevarán a tomar la decisión de que debo hacer en este tema. Seguramente mi conclusión será dar inicio a una evaluación de herramientas informáticas, pero únicamente lo podré hacer cuando tenga claridad con los anteriores elementos. Lo que ha sucedido en muchas oportunidades es que las empresas han creído que este tema de CRM es salir al mercado a comprar software, implementarlo y esperar magia….si no ha habido un proceso coherente de “creación” de una organización centrada en el cliente, el solo hecho de comprar “software CRM” no va ha ser la solución.

Fuente: Cumpliendo la Cuota

En este artículo quiero hacer una reflexión sobre herramientas de información que ayuden a los vendedores consultivos a ser más productivos. El ambiente laboral es cada vez mas exigente y las ventas no son la excepción, todo lo contrario. Nos enfrentamos a la necesidad de generar resultados de manera efectiva. La efectividad está relacionada con eficiencia (hacer más o igual con menos recursos) y la eficacia (lograr los resultados establecidos). Ya hemos hablado en varios de los artículos de este blog sobre la importancia del uso de una metodología de venta que aplique a nuestro proceso comercial. Ahora, no solo la metodología o proceso de venta garantiza el éxito. Este se logra en la medida de ser consistentes y persistentes en la aplicación de la misma. Una vez que se alcanza el adecuado afinamiento del proceso (haga de cuenta que esta poniendo a punto el motor de un vehículo, debe ajustar varios elementos para lograr tener el motor “a punto”, de tal forma que su rendimiento sea óptimo, definiendo este como la relación potencia y consumo de combustible), se pueden incluir herramientas que permitan optimizar el proceso. Mostraré a continuación un ejemplo del tipo de herramientas que pueden hacer que ganemos productividad como vendedores.

Hace varios años he venido asesorando a una importante empresa del sector manufacturero en Latinoamérica, en la cual se presentó una situación muy interesante que me ayudará a ilustrar el tema de este artículo. Esta empresa vende productos con poco nivel de diferenciación y podríamos decir que corresponden a “commodities” Su acelerado crecimiento a nivel regional y nacional hizo que se colocará especial énfasis en aspectos de alta diferenciación en el servicio y la forma de atender a los clientes. Esto exigía un cambio radical en la forma como eran atendidos los clientes y prospectos por parte del grupo comercial, el cual se encargaba de cubrir todo el mercado a través de visita directa. Realmente los clientes correspondían a intermediarios en una cadena corta de canales con mayoristas y detallistas. Veamos que sucedio…..

Se trabajó en el desarrollo de un método o proceso de ventas muy interesante, orientado a asesorar al cliente en como ser más productivo y rentable a través de la venta de los productos de esta empresa. Esto exigió realizar un proyecto de formación, sensibilización y adecuación de herramientas para la administración de la información bajo este nuevo esquema de trabajo. La fuerza comercial debió pasar de un rol de tomar pedidos y a voluntad e iniciativa propia, agregar cierto valor personal en la relación con el cliente, a un rol de asesor y permanente guía en la mejor forma de generar beneficios para su cliente. Fuera de los aspectos culturales, motivacionales y de productividad, cada uno de los asesores comerciales debió entrar en un programa de entrenamiento para el uso de nuevas herramientas tecnológicas. Se definió un plan de trabajo detallado y con hitos específicos, teniendo en cuenta que seria necesario ayudar a toda la fuerza de ventas en este proceso. El primer hito consistía en lograr que las personas perdieran el miedo a esta tecnología a través de un mayor entendimiento de su naturaleza y sobre todo de la forma como esta tecnología ayudaría a la ejecución de sus labores en el nuevo rol establecido. El segundo hito fue entrenar a las personas en su uso a través de diferentes técnicas y finalmente el tercer hito fue poner en práctica en la realidad el uso de la tecnología y comenzar a exigir de manera gradual su incorporación en todas las actividades comerciales hasta llegar a la premisa que lo que no se consignara en la herramienta no era válido como gestión comercial. Los resultados después de algunos meses de forma general fueron los siguientes:

• El compromiso de la dirección comercial con la implantación de las herramientas tecnológicas fue del 100% y la exigencia al grupo comercial para hacer uso de las mismas fue total.
• Se logró una adopción de la herramienta en un porcentaje cercano al 85% en los tres primeros meses dentro de toda la fuerza comercial. Las razones por las cuales un 15% no hacia correcto uso de la herramienta se debió principalmente a problemas de actitud mas que de complejidad o de no entendimiento de su uso.
• Prácticamente el 100% de la fuerza comercial, en principio no vio con buenos ojos la imposición del uso de este tipo de herramientas. Aunque no lo manifestaban abiertamente, consideraban que era un elemento de control, más que una herramienta para apoyar el incremento en su productividad comercial. Después de tres meses de uso, más del 70% de la fuerza comercial consideraba que era muy bueno contar con este tipo de herramienta, ya que les facilitaba sus labores y les permitía generar mejores resultados.
• En este caso en particular, varios de los mejores vendedores (en términos de resultados de ventas) fueron los más reacios a hacer uso de la herramienta. No es muy claro el porque, pero después de un análisis más profundo, considero que vieron amenazado su estado de líderes (Águilas de Ventas según algunos autores en temas de ventas) y consideraron que para mantener su estado, era mejor insistir en la forma antigua de trabajo. Hoy en día no queda ninguno de estos vendedores en la empresa.
• Después de más de dos años de uso de tecnología móvil para la fuerza de ventas y sistemas de planeación y control para la función de Administración de Ventas, se tiene el 100% de toda la fuerza de ventas operando con las herramientas, todo el grupo de servicio al cliente y el personal de mercadeo usando el sistema de información con importantes mejoras en productividad comercial, satisfacción del cliente, cubrimiento del mercado e incremento en la satisfacción de la fuerza de ventas.

Algunas de las conclusiones que quedan después de esta experiencia y de varias más en las cuales hemos participado son:

• Toda empresa que planee permanecer en el mercado de manera competitiva deberá, si no lo ha hecho ya, implementar procesos de negocio mucho más productivos y eficientes, para lo cual es indispensable el uso de la tecnología informática. No es posible en el mundo moderno de los negocios ganar productividad y ser altamente efectivo sin contar con herramientas tecnológicas basadas en el proceso de información y las telecomunicaciones.
• Los vendedores que deseen permanecer en el mercado y mejorar su carrera profesional indiscutiblemente deberán ingresar al mundo de la tecnología de la información. Deben ir olvidando sus famosas agendas de papel y aprender nuevas formas de apoyar su gestión del día a día. Seguramente en las empresas en las que laboran se darán cambios importantes a nivel de procesos de trabajo y de las herramientas a ser utilizadas. Aquí lo importante para un vendedor profesional es tener mente abierta, entender con claridad el objetivo del uso de las herramientas tecnológicas, esforzarse por aprender a usarlas y sacar el mejor provecho para beneficio de su trabajo en el uso de las mismas. Así mismo, deberá aportar en el mejoramiento tanto de los procesos de negocio como de las herramientas, es importante comunicar a la dirección la experiencia y las sugerencias que se tengan para hacer mejor uso de estos elementos.
• El vendedor moderno, más en el mercado de B2B y de venta de bienes y servicios de alta implicación, deberá ser receptivo al cambio en los esquemas de trabajo y en la forma como medirán su gestión. Los indicadores de gestión comercial han venido cambiando y hoy en día son más numerosos y son más rápidos y precisos de calcular, precisamente por el uso de la tecnología. El vendedor moderno hace uso de la tecnología de forma precisa para planear mejor su trabajo, ejecutar con alto sentido profesional, retroalimentar a su empresa sobre su gestión, retroalimentarse sobre el cumplimiento de sus metas y tomar medidas correctivas antes de finalizar los periodos de corte. Por lo tanto, usted como vendedor profesional deberá estar totalmente abierto a integrar nuevas herramientas tecnológicas a su trabajo y lo más importante es no hacer uso de la tecnología porque si, es entender de que manera debe ser usada para mejorar el logro de sus resultados de acuerdo con el rol que se espera que cumpla en su labor comercial.

Me gustaría ilustrar como afecta el hecho de no hacer uso de la tecnología de la información hoy en día a través de una experiencia real mía como comprador. Hace pocos meses viví la experiencia de adquirir un nuevo vehículo. En mi caso particular, puedo decir que es una compra de alta implicación, ya que es un tipo de bien que vale una buena suma de dinero, aunque no estaba buscando un vehículo de gama alta, y es un tipo de bien que se adquiere o renueva cada 4 o 5 años, por lo menos en mi caso. Como la mayoría de compradores, definí mis necesidades en términos de capacidad, tipo de vehiculo, tamaño, presupuesto, etc. Con estos datos, inicie la búsqueda de opciones de marca y una vez definidas dos, me dirigí a concesionarios o distribuidores de estas dos marcas para completar mi proceso de compra. Les cuento queridos lectores que fue una experiencia frustrante desde el punto de vista de comprador, pero más desde el punto de vista de Vendedor (siempre que una ejerce un oficio está pendiente de evaluar como lo hacen otros, es parte de la naturaleza humana). O es que el sector de ventas de vehículos es tan bueno que no importa maltratar al cliente, igual voy a vender y cumplir la cuota, o los compradores somos como borregos al matadero, no nos importa que nos va a pasar. Terrible experiencia desde todo punto de vista, pero como aquí estamos tratando el tema del uso de la tecnología, mencionaré solamente algunos aspectos relacionados con este tema. Hice mi investigación de compra aproximadamente en 6 distribuidores de los cuales en el 100% ninguno de sus vendedores usaba ningún elemento tecnológico (lo mas avanzado que vi fue un computador compartido por todos los vendedores de un distribuidor para hacer cotizaciones en Word, repito solo Word, no estoy hablando de una base de datos de prospectos). 100% de los vendedores tomaron mis datos y los escribieron, los mas juiciosos en agendas de papel (siempre me he preguntado cual es el orden que un vendedor le da a una agenda de estas y como hacen para buscar datos allí después) y el resto simplemente en papeles sueltos. ¿Que creen que paso con esta información?. 0%, es decir NINGUNO me hizo algún seguimiento después de mi visita a la sala de ventas. La máximo que recibí, fue un correo electrónico de uno de ellos con un documento en Word (que por cierto venía con mi nombre mal) y dos faxes de otros tantos distribuidores. Un punto interesante, todos hicieron mucho énfasis solamente en el precio. Meses después de la compra, recibí la llamada de uno de estos vendedores, me sorprendí mucho, ya que dije, bueno finalmente le tomo tiempo pero parece que está haciendo su trabajo. Mi sorpresa fue mayor cuando me dijo que tenía mis datos y que me llamaba para ofrecerme un vehículo como el que yo buscaba pero de OTRO distribuidor que era mucho mejor y mucho mas serio, pueden creer esto? No tengo absolutamente nada en contra de los distribuidores de vehículos, ni mucho menos contra las personas de ventas que laboran en los mismos, pero lo que si les puedo decir es que tienen un campo tan, pero tan grande de mejora, que con tres o cuatro cambios básicos en sus procesos de ventas lograrían un incremento en la fidelidad de clientes muy grande. No puedo generalizar en este sector solamente por mi experiencia, pero si me llama la atención que del 100% de la muestra, 100% no usa ningún elemento de tecnología para su gestión comercial. Mi pregunta es: ¿Tienen control estos vendedores de su gestión comercial? ¿Desarrollan una labor profesional en todo el proceso de venta a un cliente? ¿Tiene la empresa para la cual laboran control de la gestión de sus vendedores? ¿Conoce la empresa cuantos, quienes y que calidad de prospectos tiene? ¿Se enteraría la empresa X que uno de sus ex vendedores está llamado a sus prospectos?

Tendremos la oportunidad de tratar en mayor detalle todos los elementos tecnológicos que están disponibles en el mercado y que muchas empresas hoy en día ya usan en Latinoamérica en futuros artículos. Por ahora lo más importante es que usted como profesional de las ventas no puede ser ajeno a la necesidad de conocer de tecnología, tener mente positiva a este tema y poner su mejor empeño en entender, adaptar y usar este tipo de herramientas a su trabajo.

Fuente: Cumpliendo la Cuota

Tras varios artículos debatiendo aspectos más “filosóficos” sobre los conceptos, oportunidades, éxitos y los “problemas” relacionados con los proyectos CRM, en este artículo vamos a desarrollar más los aspectos prácticos de CRM, es decir, qué puede aportar a una organización como la suya.

Realmente, el objetivo final de CRM es vender más y mejor, es decir, vender lo máximo posible en las mejores condiciones posibles. Por ello, CRM no es más que la aplicación de los conceptos de marketing unido a la situación tecnológica actual.

Pero la realidad es que vender no es sencillo ya que en ocasiones aparecen algunos problemas:

A nivel estratégico:
El posicionamiento de nuestra organización no es tan competitivo ni tan diferenciado como nos gustaría con lo que entramos a “guerras comerciales”. Esto nos lleva a reducir progresivamente nuestros márgenes.
No se tiene perfecta información de cada segmento de clientes: sus características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su fidelidad, etc.
No se conocen exactamente los costes por clientes y su rentabilidad por clientes/segmentos de los distintos productos/servicios.
No existen mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a las necesidades de los segmentos.

Área de ventas, marketing y atención al cliente:
El personal de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas elaborando informes de visitas, informes de clientes, seguimiento, haciendo reuniones internas, etc. Con lo que unido al importante coste que tiene el personal de ventas, esto se traduce a unos costes muy importantes.
El personal de ventas muchas veces no tiene información actualizada sobre el cliente y sobre sus últimas incidencias, ofertas, ventas, evolución, previsiones, plazos de entrega, etc.
No se puede acceder a esa información desde cualquier lugar y en cualquier momento.
No existe una correcta definición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el equipo de este área.
La formación es insuficiente tanto a nivel del producto/servicio como a nivel de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.
La elaboración de planes de ventas, fijación de objetivos y el control de ventas por parte de los directores es complejo, inexacto y además consume mucho tiempo y genera un alto nivel de incertidumbre.
El seguimiento de oportunidades no siempre es efectivo porque los procesos y tecnologías empleadas no son los correctos y además no puede ser correctamente desarrollado por los directores de ventas.
El servicio de atención al cliente en muchas ocasiones es ineficaz e ineficiente.
No se mide la efectividad de las campañas de marketing.
No hay comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente con lo que las oportunidades generadas por los unos no son aprovechadas por los otros y viceversa.

A nivel organizacional:
No existe una base de datos con toda la información relativa a los clientes sino que la información sobre los clientes está dispersa en pequeñas bases de datos departamentales, en las cabezas de las personas, agendas personales, anotaciones, tarjeteros, etc.
Muchas veces no existe una cultura de orientación al cliente.
No se tiene en cuenta el carácter multicanal de las relaciones con los clientes y no se gestionan correctamente los nuevos canales de creciente importancia como el correo electrónico y el sitio web.
El organigrama no está desarrollado pensando en el cliente sino pensando en las tareas internas de la organización.

Ejemplo

Un día, el director de marketing de una empresa decide potenciar las ventas haciendo un envío por correo a los clientes actuales y potenciales de una promoción de un producto determinado a un precio menor del habitual.

Cuando les llega la promoción, los clientes que consumen productos que no son el de la promoción, tras un primer vistazo y darse cuenta que no es una promoción adecuada para ellos, deciden tirarlo a la basura y tienen una sensación de tratamiento impersonal con lo que asocian la marca a una experiencia “negativa”.

Otro problema es que se hace el mismo tratamiento a clientes actuales que potenciales, cuando obviamente, las circunstancias de ambos son totalmente distintas y también debería de ser distinta la manera de comunicarse con ellos.

Además, cuando los clientes que les ha interesado la promoción telefonean a la empresa, las personas que les atienden no están perfectamente informadas de la promoción y del argumentario y tratamiento que tiene que hacer a estos clientes. Si el contacto se realiza a través del correo electrónico o del sitio web, no existe un procedimiento definido para contestar en breve, sino que se demora días y hasta semanas.

Cuando alguien de ventas visita a los clientes y estos le hablan de la promoción, apenas saben de qué están hablando ya que fue una iniciativa de marketing que, aunque el director de ventas conocía, no les fue comunicada. Además, si varias personas de ventas visitan al mismo cliente, cada una de ellas no sabe lo que ha sucedido en las anteriores visitas ya que la información de cada una de las visitas no se comparte entre el personal de ventas sino que sólo la conoce el director.

Otro problema es que no existe una metodología para el seguimiento de las oportunidades generadas con el mailing sino que muchas oportunidades se quedan sin cerrar debido a la falta de metodología.

También se ha de destacar que no se mide de ninguna manera la rentabilidad de esta acción de marketing por lo que nunca se sabrá si es interesante seguir desarrollando acciones de este estilo o no.

En una organización con un correcto proyecto CRM desarrollado, la situación habría sido:
Se tendrían perfectamente identificados los segmentos de clientes con lo que solamente se habría enviado la promoción a los potenciales clientes del producto y aquellos cuya propuesta más valorada sea el precio mientras que a otros que valorasen otros conceptos como el servicio o la calidad se haría una promoción diferente.
Además, se habría empleado tanto el correo físico como el correo electrónico consiguiendo una mayor rentabilidad de la acción.
Claramente, el mensaje será diferente para los clientes potenciales (captación) que para los clientes actuales (fidelización).
Dentro de los clientes actuales, se diferenciará a los mejores clientes -o con mayor potencial- en lugar de hacer un tratamiento indiscriminado de todos los clientes.
Además, esta campaña habría sido coordinada entre marketing, ventas y la atención al cliente compartiendo la información empleando una base de datos que centraliza la información de cada cliente y la planificación de las acciones de marketing y de seguimiento.
Cuando se hace una petición de información a la empresa, a través de cualquier canal (teléfono, correo electrónico o sitio web), la respuesta es inmediata debido a la “pasión por el cliente” que se respira en la organización, a las herramientas tecnológicas y a lo definido en los procedimientos de la organización.
Cuando el personal de ventas visita los clientes objeto de esta promoción (y a los otros), acceden a través de su PDA (Personal Digital Assistant) a toda la información del cliente donde le indica lo sucedido en las últimas visitas (tanto suyas como de otras personas del área de ventas), las incidencias que ha habido, sus ventas, su segmento, etc.
Además, hay un perfecto conocimiento de los costes con lo que se evalúa si el coste de adquisición de cliente es permisible teniendo en cuenta el ciclo de vida del cliente y el valor de cada cliente.
Además, debido al enfoque y al seguimiento de los resultados de la campaña, se conoce exactamente la rentabilidad de la promoción con lo que se podrá conocer si es interesante realizar más promociones o no y por qué.

También, los directores de ventas y de marketing tendrán toda la información necesaria para su planificación y previsiones de ventas. En cada momento, pueden saber cual es el estado de todas las operaciones relacionadas con la oferta así como la probabilidad de cierre de cada una de las operaciones para poder actuar en consecuencia.

Obviamente, las posibilidades de CRM son mucho más amplias pero creo que con este sencillo ejemplo podemos empezar a adivinar de una manera clara y sencilla sus posibilidades. Un proyecto CRM tiene soluciones a todos los aspectos desarrollados en el inicio de este artículo gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la tecnología y las personas.

Creo que ahora es un buen momento para volver a leer los “problemas” definidos al inicio de este artículo y pensar en su organización. Si se ha sentido identificado en más de tres de estos “problemas”, posiblemente un proyecto CRM le pueda ayudar, consiguiendo así una importante mejora de los resultad os de su organización.

Fuente:  Improven Consultores